Management public

Le management public est la mise en œuvre de méthodes et de techniques visant à développer le pilotage de la décision publique. Il représente un champ d’études, d’expériences et de références pour l’amélioration de la performance des organisations publiques. Il contribue à la modernisation et la relégitimation de ces organisations après plusieurs décennies de remise en question de leur efficacité, voire de leur existence, par les approches néo-libérales.

Un enjeu de société : piloter l’action publique au temps de la mondialisation

Le pilotage des organisations publiques (État, administrations, entreprises publiques, collectivités locales) doit s'adapter à la nouvelle réalité des besoins collectifs des sociétés. Depuis la fin des années 1980, les organisations publiques connaissent un processus de profonde transformation sous l'effet conjugué de multiples facteurs : mondialisation, construction européenne, décentralisation, développement des NTIC, modernisation des structures, exigences des citoyens.

Ce phénomène touche tout particulièrement les pays d'Amérique du nord et d'Europe dans lesquels la sphère publique est au cœur du contrat social et de la création de richesses.

En Europe les services publics sont considérés comme des « éléments clés du modèle européen de société » à travers les multiples interventions et investissements majeurs qu'ils portent : éducation, sécurité, infrastructures, etc... La place prise par les organisations publiques dans la production de biens et de services collectifs est donc très importante. Elle se traduit par des prélèvements publics de l’ordre de la moitié du PIB : en 2006, les dépenses totales des administrations publiques ont atteint 46,8 % du PIB et la dette brute des administrations publiques s'est élevée à 61,9 % du PIB^[1].

La gestion irréprochable par les pouvoirs publics de tels volumes financiers est un impératif non seulement pour la croissance économique et la compétitivité des pays mais aussi pour la santé démocratique des pays.

Le développement d’une culture du résultat

Au cours des années 1990, la plupart des pays occidentaux se sont engagés dans un mouvement de réforme de leur sphère publique. Chaque pays l’a fait en tenant compte de son histoire, de ses traditions, des spécificités nationales. Selon le rapport du conseil d’analyse économique « Économie politique de la LOLF »^[2], il est possible d’identifier une « communauté de finalités, voire de processus » de laquelle trois principaux axes de réformes se dégagent :

1. Le souci de maîtriser les dépenses et les déficits publics.
2. La détermination à améliorer l’efficacité des politiques publiques pour les contribuables et la qualité du service rendu, en rehaussant le niveau de la performance et rationalisant la gestion publique.
3. La volonté de renforcer l’information et la transparence de l’action publique pour les citoyens et leurs représentants.

S’agissant de la mise en œuvre de ces objectifs, les démarches entreprises se caractérisent par leur pragmatisme. Il n’y a pas de modèle universel de la réforme. Cependant des convergences d’approches apparaissent autour de trois principaux mouvements :

1. Le premier mouvement est relatif à la désétatisation, à travers la décentralisation de compétences aux collectivités locales, la déconcentration des décisions au sein de l’Etat, la délégation de gestion aux opérateurs et la privatisation
2. Le second mouvement concerne l’autonomisation et la responsabilisation des gestionnaires des politiques publiques et l’assouplissement des règles de gestion de crédits et des ressources humaines.
3. Le troisième mouvement consiste en une redéfinition en profondeur du cadre et des outils budgétaires et comptables au service de la démarche de performance.

Parmi les pays engagés dans ces réformes, le Canada s’est illustré comme une référence et un exemple^[3]. En France, la loi organique sur les lois de finance (LOLF) entrée en vigueur en janvier 2006 et la révision générale des politiques publique (RGPP) décidée en 2007 par le gouvernement s’inscrivent dans ce mouvement de réforme de l’Etat.

Des outils et des méthodes

À l’occasion de ces réformes, chaque entité et de chaque responsable public doit remettre en question ses pratiques et ses méthodes de travail afin d’intégrer l’esprit et les orientations des réformes voulues par les autorités politiques. De nouvelles approches et de méthodes de travail se développent dans les organisations publiques^[4] :

• La planification et le projet stratégique : pour les managers publics, il s’agit de promouvoir au sein de leurs équipes et structures des démarches de projet. Cette évolution suppose de savoir déterminer des objectifs, de construire de stratégies et des plans d’actions adaptés aux enjeux visés par la politique publique.

• La gestion financière et le contrôle de gestion : dans le cadre des équilibres déterminés par l’autorité politique, les managers publics ont la mission de renforcer et de professionnaliser le pilotage et la gestion des fonds publics grâce au développement de méthodes et d’outils tels que les audits financiers, les tableaux de bord la comptabilité analytique.

• La gestion des ressources humaines : axe déterminant pour le management public, la mobilisation des personnels et des compétences est la condition de la réussite des réformes^[5]. Depuis longtemps de nombreux outils et méthodes existent dans le secteur public : plan formation, management participatif, bilans sociaux, évaluation des agents, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Ces approches ont vocation à être amplifiées, rénovées et conduites avec plus de volontarisme et de professionnalisme.

• Le contrôle et la qualité : les relations entre l’administration et les usagers sont au cœur des réformes. Au-delà des politiques d’accueil et de simplifications administratives, il s’agit de penser des produits et des services nouveaux et plus adaptés aux évolutions des besoins des citoyens.

• L’évaluation : l’analyse de l’efficacité de l’action publique permet d’apprécier les effets réels de la décision publique au regard des intentions et des objectifs. La mise en place d’indicateurs de performance est devenue indispensable pour un management moderne et réactif des politiques publiques.

Notes et références

1. ↑ Les collectivités locales en chiffres en 2008 - Ministère de l'Intérieur, de l'outre-mer et des collectivités locales, mars 2008 [PDF]
2. ↑ Conseil d’analyse économique, « Économie politique de la LOLF », 2006.
3. ↑ Institut de la gestion publique et du développement économique, « 25 ans de réforme de la gestion publique dans les pays de l’OCDE », mai 2006
4. ↑ Denys Lamarzelle, « Le management public en Europe » - Europa, 2008
5. ↑ Le Livre blanc - Débat national sur l'avenir de la fonction publique - Rapport de Jean-Ludovic Silicani, avril 2007

Voir aussi

Articles connexes

• Nouvelle gestion publique (New public management)