Ingénierie de la connaissance


Ingénierie de la connaissance

Gestion des connaissances

La gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management) est l'ensemble d'initiatives, des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même (ex : marketing, recherche et développement) ou acquis de l'extérieur (ex : intelligence économique) en vue d'atteindre l'objectif fixé.

C'est aussi une méthode managériale pour la Société de la Connaissance (Charles Savage, Peter Drucker, Debra Amidon, Eunika Mercier-Laurent)

Les acteurs de l'organisation ne doivent pas se limiter à la consommation d'informations brutes. Ils doivent veiller aux usages des informations, ce qui signifie interprétation, structuration, capitalisation, et partage des connaissances.

Ce terme doit être distingué du terme ingénierie des connaissances, qui fait référence à l'ingénierie de systèmes intelligents incorporant beaucoup de connaissances tels les Systèmes Experts.

La gestion des connaissances est à la croisée de différentes disciplines telles que:

Sommaire

Historique

La gestion des connaissances a émergé dans les années 1980 à la suite de plusieurs constats :

  • L'information acquise et accumulée par une organisation n'est ni conservée ni transmise correctement (on dit alors qu'elle n'est pas "pérennisée") :

D'après des praticiens et des académiciens tels que R.C Tisseyre, Larry Prusak, C. Desprès et D. Chauvel, il est intéressant en gestion des connaissances de faire la distinction entre les données , les informations, les connaissances considérées comme des composantes qui mènent vers la prise de decision, l'action ou du moins l'attention des opérationnels ou des fonctionnels en entreprise.

  • La nature des informations est variée. Il est possible de distinguer dans les organisations trois niveaux d'information :
    • Les données qui représentent des faits et sont souvent quantitatives
    • Les informations en tant qu'agrégats de données. Ces dernières sont construites en fonction de règles et nécessitant une intermédiation humaine (ou au moins un consensus quant à leur signification)
    • Les savoirs perçus alors comme des informations à forte valeur ajoutée et nécessitant une expertise humaine

Dans la pratique, il n’est pas toujours aisé de déterminer exactement à quel moment les données deviennent informations, et à quel moment l’information devient connaissance. Il vaut mieux, mobiliser les efforts vers la capitalisation de la connaissance et de la valeur ajoutée en vue de favoriser une cohérence corporate et progresser le long du continuum  : données -informations -connaissances -savoir et stratégie d'entreprise.


  • La quantité d'informations disponibles pour les membres d'une organisation est trop importante pour qu'ils puissent rapidement trouver les informations pertinentes et utiles.

Enjeux et objectifs

Dans le domaine interne de l'entreprise, la gestion des connaissances est en fait de la capitalisation des connaissances. Cette capitalisation a pour but d'aider la diffusion et l'organisation de l'information au sein d'une entreprise ou plus globalement d'une organisation.

En amenant une multiplication des réseaux de télécommunication - internes (intranet), étendus aux partenaires de l'entreprise (extranet), et aux parties prenantes en général ainsi qu'au reste du monde (internet) - la mondialisation révèle les liens qui existent entre les employés d'entreprises différentes, sur les mêmes métiers (on parle alors de filières métier).

Pour autant le champ de la gestion des connaissances ne peut pas vraiment s'étendre au-delà du périmètre d'une entreprise. En effet, dès que l'on s'intéresse au contexte de l'entreprise, on est dans le champ de l'intelligence économique dont la gestion des connaissances est une composante essentielle de l'intelligence économique (Bernard Besson).

Enjeux

Le champ de la gestion des connaissances étant posé, il reste à en percevoir les enjeux.

Ceci se situe à plusieurs niveaux.

Au niveau mondial

L’arrivée d’Internet, comme jadis celle de l’imprimerie, est en train de modifier les organisations. Ces nouvelles modalités d’échange des informations présentent plusieurs enjeux, dont deux principaux, le contrôle des informations et le rayonnement scientifique et culturel des États.

Une circulation sans contrôle de ces informations peut présenter des risques au niveau de la sécurité des États, de la réputation des entreprises ou des organisations (risques de diffamation). Il existe également un risque si les effets d’annonce sont privilégiés au profit d’une activité réelle, dans le cadre d’une campagne de communication superficielle. Par ailleurs, avec le développement des technologies de l'information et de la communication, la surinformation est un danger réel.

D’autre part, le développement de la société de la connaissance – qui touche au développement du savoir, du savoir-faire et des compétences des entreprises et du monde de la recherche - ou de l’économie du savoir, se traduit par la mise en œuvre des pôles de compétence, qui nécessite une politique d’ingénierie des connaissances, mise en place en Europe à travers la stratégie de Lisbonne (2001). Ceci concerne à la fois les entreprises, les centres de recherche et de développement, les universités et les Grandes Écoles.

Au niveau des entreprises

Au niveau des entreprises, l'enjeu se situe dans

En fait les enjeux de la gestion des connaissances et de l'intelligence économique sont liés. La gestion des connaissances permettra plus particulièrement l'organisation de la mémoire collective (en termes d'intelligence économique), qui est un facteur clé de la pérennisation de l'intelligence économique.

Au niveau du monde académique

Au niveau du secteur institutionnel (universités, institutions de recherche et autres type d’organisations engagées dans la recherche et développement, et l’innovation) l’enjeu se situe :

  • dans l’optimisation du transfert de connaissances et des technologies au sein de leur communauté ;
  • dans l'évaluation des performances en termes de productivité scientifique et techniques et applications de ces résultats afin que cela puisse servir à la société.

Les enjeux de la gestion des connaissances portent également sur la visibilité des activités R&D de ces institutions à l’échelle mondiale. La Recherche scientifique est de plus en plus concurrentielle et internationale, assurer une bonne position passe par une gestion efficace de sa productivité.

Enjeux connexes

La gestion des connaissances, beaucoup plus que l'informatique, met directement en jeu les connaissances des individus, par les interactions nécessitées par les échanges économiques. Ceci est rendu d'autant plus nécessaire que les économies modernes se structurent en pôles de compétences, alliant les entreprises, les centres de recherche et développement, les universités et les grandes écoles, les chambres de commerce et d'industrie.

La mise en place de méthodes de management de la connaissance pose aussi des enjeux humains. La volonté stratégique d'une organisation de s'approprier et de pérenniser les connaissances en son sein, au-delà des compétences des uns et des autres, peut entrainer une certaine méfiance des acteurs impliqués : une fois leurs connaissances intégrées au système de gestion, quelle sera leur valeur ajoutée ? Dans quels objectifs les méthodes de gestion et d'apprentissage collectif ont-elles été mises en place ? Ainsi, la stratégie de l'organisation qui met en place le management de la connaissance peut se heurter aux stratégies individuelles de ses acteurs. Il convient d'intégrer les caractéristiques propres à la situation pour parvenir à un management de la connaissance efficace.

Objectifs

Les objectifs de la gestion des connaissances sont donc :

  • la diffusion de l’excellence au sein de l’organisation : cet apport rejoint la diffusion des « meilleures pratiques » car le partage des « meilleures pratiques » conduit à la comparaison et par conséquent, à l’attirance vers le haut en termes de savoir-faire ;
  • la capacité à prendre de meilleures décisions : à l’heure d’une surinformation en termes de données non structurées et du manque d’outils pour analyser finement ces données, le Knowledge Management par ses capacités de diffusion des informations et des connaissances de celui qui est en contact direct avec un phénomène observé permet de restituer un « rapport signal sur bruit » correct pour une analyse pertinente de ces données ;
  • la réduction des cycles de décisions : les cycles de décisions sont réduits par l’instantanéité de la mise à disposition des « meilleures pratiques » et des connaissances grâce aux outils de partage ;
  • la réduction de la subjectivité : la mise à disposition des informations structurées issues des moyens informatiques classiques et des informations non structurées issues des référentiels de connaissances par l’intermédiaire des outils de diffusion permet non seulement de réduire la subjectivité mais aussi de « tracer » toutes les raisons d’une décision ;
  • le développement de la capacité d’innovation : avoir à sa disposition l’ensemble des connaissances d’une organisation par l’intermédiaire du référentiel de connaissances et être en contact avec les meilleurs experts par une culture du partage conduit inévitablement, si le système de gestion des connaissances fait partie de la vie intégrante de l’entreprise, à une nouvelle capacité d’innovation ;
  • le développement de la capacité d’apprentissage : conséquence indirecte de la mise en place d’un référentiel des connaissances, la formation des nouveaux arrivants dans une organisation est facilitée et accélérée. De même pour les acteurs en place, la mise en commun de cours de formation en ligne par l’intermédiaire d’un référentiel des connaissances, et la possibilité d’y accéder à tout un moment, est un facteur de sécurisation tant à court terme (capacité à intégrer tout nouveau concept) mais aussi à plus long terme (capacité à évoluer par auto-formation).

Conclusion

Capacités d'un knowledge manager.

Concrètement, la gestion des connaissances consiste :

  • à collecter le savoir des personnes de l'organisation par des entretiens et à le rassembler dans des ouvrages de référence (ex : bréviaires de connaissance) et/ou bases de connaissance ;
  • éventuellement à mettre en forme et échanger ce savoir par le biais du système de la Communauté de pratique ;
  • à diffuser ce savoir au sein de l'organisation, notamment (mais pas seulement) par des moyens informatiques [1].

La gestion des connaissances apporte donc :

  • la diffusion de l'excellence au sein de l'organisation ;
  • la capacité à prendre de meilleures décisions ;
  • la réduction des cycles de décision ;
  • la réduction de la subjectivité ;
  • le développement de la capacité d'innovation.

Les entreprises prenant conscience de l'importance du Knowledge Management, cette discipline est destinée à se développer.

Concepts

Plusieurs concepts clef caractérisent la Gestion des Connaissances et sont décrits ci-après :

  • support : « la connaissance n'est pas de l'information », la connaissance est plus que de l'information,
  • nature : « toute connaissance n'est pas forcément explicite », certaines sont tacites,
  • gestion : via « le contenant cognitif ou le contenu cognitif »,
  • emploi : « actif stratégique de l'entreprise ou ressource tactique »,
  • dimension : « organisationnelle, humaine, cognitive ou informatique »,
  • modélisation : « méta-connaissance et épistémologie » ou les connaissances sur les connaissances.

Information vs. connaissance

L'information correspond à l'interprétation mécanique (c'est-à-dire : à l'aide d'ordinateurs) ou humaine (ie: à l'aide de cerveaux) de données brutes. L'information est issue d'un regroupement, d'une organisation de données. Le fait d'organiser les données ne constituent pas une gestion de connaissances mais une gestion de contenu.

A l'inverse, la connaissance est une combinaison :

  • d'informations (ou observations),
  • de leur interprétation par les hommes qui puisent dans leur expérience personnelle et/ou collective, et
  • de modèles, théories ou croyances qui donnent leur sens à ces informations (Jean-Yves Prax[réf. insuffisante]). Sans théorie, modèle ou croyance, l'information risque de n'être que du « bruit » et il n'y aura pas de gain de connaissance.

Dans les entreprises, on peut distinguer deux types de connaissances :

  • les connaissances internes, liées aux produits / services, aux compétences des employés, à la culture institutionnelle et aux méthodes de leadership utilisées ;
  • les connaissances externes, liées à la connaissance du marché, des concurrents, des tendances technologiques et les caractéristiques des clients.

(Stefanescu & Stefanescu, 2008[réf. insuffisante])

Le concept de connaissance fait donc appel aux questions de sens portées notamment par les notions telles que le langage, la sémantique, les croyances, la conscience ... Pour passer des données brutes à de la connaissance il faut effectuer un traitement cognitif de ces données.

Par ces définitions, on comprend que l'information, qui est factuelle, peut être facilement capitalisée et transportée dans des documents, bases sous forme explicite, alors que la connaissance, stricto sensu, est un item plus humain, subjectif, et souvent tacite.

La modélisation des connaissances est liée aux sciences cognitives, et à l'ontologie, qui impacte la théorie de l'information et a des applications importantes dans les technologies de l'information et les technologies cognitiques. Notamment :

  • dans les approches constructivistes, la connaissance est un construit social dont la valeur de vérité dépend du consensus collectif (par exemple monogamie, droits de l'homme, le taux de TVA en France = 19,6%, ...) ;
  • dans les approches positivistes, la connaissance est une vérité naturelle dont la valeur de vérité provient d'une démonstration "irréfutable" contenue dans des axiomes, théorèmes et universaux en tous genres, en général corrélés à l'expérience du réel et indépendante de la volonté des acteurs (par exemple F = mγ, U = RI, E = mc², ...).


Articles connexes : sciences cognitives, cognition et ontologie.

Connaissances tacites vs. connaissances explicites

Connaissances explicites et tacites.
conversion de la connaissance (d'après Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi)

La gestion des connaissances distingue deux grands types de connaissances, conformément aux apports de la psychologie cognitive.

Les connaissances tacites

Ce sont les connaissances appartenant aux représentations mentales, profondémment ancrées dans les personnes et leurs vécus et donc peu verbalisables. Elles regroupent les compétences innées (ex: dons, talents) ou acquises (ex: swing performant de golf), les savoir-faire et les expériences de l'individu (ex: "savoir façonner un sabot dans une bille de bois", "savoir vendre une voiture", "savoir reconnaître une pierre précieuse d'une imitation"). Elles sont généralement difficiles à « formaliser » par écrit a contrario des connaissances explicites. A ce type de « connaissances automatismes », peuvent s'ajouter les raisonnements tacites : le spécialiste du domaine applique les règles et principes qu'il a appris, les adapte en fonction du contexte, des circonstances, etc. sans pouvoir forcément en expliciter les raisons. Cette aptitude cognitive relève du domaine du raisonnement par cas : un cas correspondant à la compilation de raisonnements vécus par l'expert et comprenant principalement la description de la situation (ie: l'entrée) et de la solution proposée (ie: la sortie) sans indication explicite du cheminement du raisonnement (ie: la preuve logico-déductive).

Les connaissances explicites

Ce sont les connaissances clairement articulées au niveau d'un document écrit (ex: U = R.I : loi d'Ohm des électriciens) ou d'un système informatique (par exemple Wikipedia) ou d'un automatisme dans la mémoire d'une machine (ex: trajectoire d'usinage en spirale d'un évidement prismatique d'une pièce mécanique aéronautique). Ces connaissances sont alors transférables physiquement car elles apparaissent sous forme tangible (ie: document, logiciel, machine). Elles sont alors plus « collectivisables » que les connaissances tacites qui restent plus « personnelles ».

D'autres[2] argumentent que cette distinction est fausse et que la connaissance est une dualité.

Distinctions entre connaissances explicites et connaissances tacites[3]:

Accès vs. contenu

En ce qui concerne l'approche plus technique de la gestion des connaissances, c'est-à-dire celle qui emploie des moyens informatiques, il est important de faire la différence entre les accès et le contenu, qui sont deux marchés très différents.

Il faut faire attention aux expressions qu'emploient les éditeurs de contenu, de solutions intranet et de logiciels : ils ont tendance à donner à l'expression "gestion des connaissances" (surtout sous son nom anglais de knowledge management (KM)) un sens qui revient à parler en fait de gestion du contenu (content management) ou de gestion d'information (information management), c'est-à-dire peu ou prou de recherche documentaire (moteurs de recherche) associée à de l'indexation. Ce « KM » là ne peut pas être qualifié de gestion des connaissances stricto sensu. Récemment, a été créé le concept de cognition pour bien faire cette différence avec la gestion d'informations et de contenus.

Néanmoins la gestion de contenu a une importance capitale en termes de propriété intellectuelle. D'autre part, elle a des implications très fortes en normalisation.

Cependant la gestion des connaissances ne se limite pas à son approche technique. Il existe d'autres pratiques, en organisation et ressources humaines notamment qui ont vocation à gérer de la connaissance. Celles-ci se retrouvent aujourd'hui sous des termes comme formation et gestion des compétences. Et ce d'ailleurs dans une perspective beaucoup plus fidèle puisque l'approche technique de la gestion des connaissances est victime d'une confusion terminologique entre connaissance, information et données.

Les entreprises ont compris la nécessité de favoriser le partage des connaissances. Pour y arriver, des solutions ont été choisies. Malheureusement, une grande partie de celles mises en place ne sont pas appropriées ou ne le sont que partiellement ; deux des principales raisons sont la confusion qui est faite entre connaissances et informations et la non prise en compte des deux facettes de la connaissance.

Les outils de Knowledge Management ont comme support essentiel l’informatique. La connaissance explicite, par définition, est une connaissance que l’on peut inscrire sur un support, ce qui n’est pas le cas de la connaissance tacite, or l’essentiel de la connaissance détenue par une personne est tacite. Les outils de gestion des connaissances ayant un support numérique permettent de gérer uniquement de la connaissance explicite et sont par conséquent insuffisants. Il y a un déséquilibre dans les solutions mises en place par les organisations.

Le terme base de connaissances trouve son origine dans la confusion faite entre connaissance et information. Ces bases sont en fait des bases d’informations sur des situations vécues par des gens et sur des connaissances détenues par certaines personnes. Les entreprises n’hésitent pas à enrichir ces bases, qui deviennent très vite de véritables usines à gaz, qui vous submergent d’informations de tous genres, pertinentes ou non.

Lien avec la stratégie d'entreprise

d'après What's Your Strategy for Managing Knowledge?[4]

L'entreprise est amenée à définir une stratégie et à se positionner sur les marchés convoités. En fonction de son positionnement (haut de gamme, moyen gamme, entrée de gamme), elle doit mettre en place une stratégie de gestion des connaissances cohérente. On distingue traditionnellement deux types de stratégies : la codification et la personnalisation.

  • Stratégie de codification : Les informations nécessaires au sein de l'entreprise sont majoritairement explicites. Cette stratégie consiste à investir dans un système d'information très élaboré, ceci afin de mieux intégrer la plupart des informations nécessaires pour répondre aux besoins du client. Cela permet un gain d'efficacité, et donc un accroissement du chiffre d'affaires grâce à une augmentation de la productivité. La codification nécessite un recrutement de profils dits "opérateurs" capables d'intégrer et de reproduire un processus. Il semble évident qu'il s'agisse d'entreprises proposant rapidement des prestations standardisées et dont la prestation se positionne plutôt entre l'entrée et la moyenne gamme.
  • Stratégie de personnalisation : La seconde stratégie est le management des connaissances dit par personnalisation. Dans ce cas, il semble plus difficile d'enregistrer les connaissances qui sont essentiellement tacites. Leur transmission requiert une communication interpersonnelle basée sur un partage d'expériences sur le long terme. Cette stratégie s'adapte donc plutôt aux entreprises haut de gamme qui apportent des prestations personnalisées créées pour répondre à un besoin particulier. Dans ces entreprises, il est nécessaire d'avoir des profils de créateurs et un fort taux de gens d'expérience. Ainsi, l'image de marque prestigieuse permet à l'entreprise d'être très rentable grâce à un portefeuille d'activités limité.

Face à ces problématiques, il semble primordial de mettre en place la stratégie de gestion des connaissances appropriée pour éviter la confusion en interne et en externe engendrant des pertes à tous les niveaux de l'entreprise (organisationnel, financier, image de marque, etc).

Les dimensions de la gestion des connaissances

La Gestion des connaissances a trois dimensions.

Il existe trois dimensions de la gestion des connaissances.

L'humain et le management

La gestion des connaissances doit avoir un sponsor au plus haut niveau hiérarchique possible, et tous les intermédiaires doivent prendre part à la démarche. Le Management fixe l'objectif (relatif à l'activité de l'entreprise) et doit participer à l'identification et sélection des savoirs stratégiques afférents, et également à l'exploitation des connaissances tout en assurant leur protection (des connaissances tacites peuvent protéger l'exploitation des connaissances explicites). Le management doit assurer des actions de coaching d'équipe et motiver les salariés à collaborer, en transformant les éventuelles structures verticales " tayloriennes", en structures horizontales fonctionnant par projet, pour tendre vers une organisation apprenante.

Les connaissances

Depuis les données aux connaissances tacites, en passant comme indiqué plus haut par les informations et les connaissances explicites. Les connaissances stratégiques afférentes sont déterminées à partir de l'analyse / décomposition (comme dans le cas d'une analyse de performance ou de qualité logicielle) de l'objectif fixé.

Le support informatique (éventuel : ces connaissances peuvent être simplement décrites par exemple dans un livre "guide de bonnes pratiques").

Le support informatique va dépendre du but de l'application et de l'activité de l'entreprise. Une société répondant fréquemment à des appels d'offres dans des domaines variés utilisera des outils de localisation d'expertise interne et de collaboration rapides et faciles à utiliser; alors qu'une entreprise qui vend des produits standards à grande échelle recherchera des outils de codification de connaissances pour réaliser des offres standards et présenter des descriptions précises aux clients.

La structuration des connaissances

Elle est appelée quelquefois ontologie, du mot grec ontos, signifiant être. L'ontologie étant ici une représentation formelle des connaissances (concepts, propriétés, relations). Il s'agit en effet de la structuration du cœur de métier de l'entreprise, de sa mémoire, avec des entités (métadonnées), des textes, des liens, des images...

Cette partie est essentielle pour assurer la cohérence de la mémoire, par rapport aux autres composantes du système d'information : le records management va conditionner le bon fonctionnement des procédures d'entreprise, par rapport aux normes réglementaires et aux normes de comptabilité notamment.

La structuration des connaissances est primordiale dans la question du partage de l’information entre différents systèmes d’informations (entre deux entreprises voulant partager des compétences au sein d’une coentreprise). Le problème de l’interopérabilité des fichiers provient du fait que les structures des bases de connaissances diffèrent d’un système à l’autre. Depuis 1995, en informatique, le principe de réflexion pour la création de nouveaux systèmes est basé sur la technologie des composants. Cette technologie permet de créer des modèles et des méta-modèles qui permettront par la suite de créer des logiciels compatibles entre eux.

Cette compatibilité pourra faciliter l'échange de ressources et de connaissances.

L'exploitation des connaissances

L'exploitation des connaissances passe par cinq opérations en plus de questions d'ordre général : identification, création, stockage, partage et utilisation. Voici les questions que doivent se poser les salariés et dirigeants qui veulent vérifier s'ils exploitent pleinement et efficacement les connaissances [5]:

Généralités Identification
  1. Stratégie : notre entreprise dispose-t-elle d'une mission, d'une vision et d'une stratégie claires ?
  2. Partage : y a-t-il des conflits d'intérêt au sein de notre entreprise ?
  3. Style : la culture dans notre organisation est-elle basée sur la confiance, le respect, la collaboration et le professionnalisme ?
  4. Collaborateurs : les collaborateurs sont-ils fortement motivés pour contribuer aux objectifs de l'entreprise ?
  5. Qualifications: notre entreprise dispose-t-elle des compétences pour soutenir sa stratégie ?
  6. Structure : sommes-nous très bien organisés (c'est-à-dire avons-nous la structure organisationnelle et les processus) pour atteindre nos objectifs ?
  7. Systèmes : disposons-nous des meilleurs systèmes d'information ?
  1. Nous savons quelles sont les connaissances nécessaires au support de notre stratégie
  2. Si vous demandez à n'importe quelle personne de l'entreprise où se situe notre expertise principale, vous obtiendrez toujours la même réponse.
  3. Nous sommes encouragés à retrouver la connaissance existante afin d'éviter de réinventer la roue.
  4. Dans notre entreprise, tous les collaborateurs savent qui sait quoi.
  5. Nous savons trouver la connaissance disponible.
  6. Notre structure organisationnelle reflète nos domaines de spécialisation.
  7. Nous disposons de systèmes permettant de retrouver facilement la connaissance que nous possédons.
  8. Je me demande souvent de quelles connaissances j'ai besoin pour accomplir mes tâches actuelles et futures.
  9. Je sais ce que je sais.
Création Stockage
  1. Nous avons une stratégie explicite pour le développement (exemple : recherche et développement) et l'acquisition de connaissances (exemple : recrutement, partenariats, fusions et acquisitions).
  2. Dans notre entreprise nous avons convenu de la méthode d'obtention des nouvelles connaissances.
  3. Nous sommes encouragés à acquérir et/ou développer de nouvelles connaissances.
  4. Les collaborateurs cherchent à apprendre et à explorer de nouvelles méthodes de travail.
  5. Nous savons comment innover
  6. Nous avons développé des méthodes de création de nouvelles connaissances (exemple : partenariats avec l'université, stages, rotations de poste)
  7. Nous disposons de systèmes efficaces pour capturer et partager de nouvelles idées et expériences.
  8. J'aime apprendre.
  9. Je sais développer efficacement de nouvelles connaissances quand j'en ai besoin.
  1. Nous avons une stratégie claire pour le stockage de nos capitaux intellectuels.
  2. Nous partageons une vision commune des connaissances devant être stockées.
  3. La hiérarchie encourage les collaborateurs à emmagasiner les expériences et les leçons apprises et à les rendre accessibles.
  4. Les collaborateurs contribuent (temps et effort) à la constitution de la base de connaissances de l'entreprise.
  5. Nous savons comment et où stocker nos connaissances pour leur réutilisation par d'autres.
  6. Les rôles et responsabilités pour le stockage et la maintenance des connaissances sont assignés.
  7. Nous disposons de systèmes performants, bases de données, intranets, où nous pouvons stocker facilement nos connaissances documentées.
  8. J'apprécie de pouvoir contribuer à la base de connaissances de l'entreprise.
  9. Mes connaissances personnelles sont effectivement rendues accessible aux autres.
Partage Utilisation
  1. La stratégie de notre entreprise ne peut être suivie que si les connaissances sont partagées.
  2. Dans notre organisation "partage des connaissances = pouvoir" s'applique plus que "possession des connaissances = pouvoir".
  3. La hiérarchie motive les collaborateurs à partager leurs connaissances en instaurant un climat de confiance, (incitations, temps et ressources disponibles).
  4. Nous passons du temps à partager nos idées et expériences avec d'autres, même si cela ne correspond pas directement à notre travail.
  5. Nous savons comment partager nos connaissances de manière optimale.
  6. Notre organisation (départements, réunions) ne présente aucune barrière au partage des connaissances.
  7. Nous avons les systèmes appropriés (bases de données, intranets, salles de réunion et courriel) de supports au partage des connaissances.
  8. J'apprécie de partager mes idées et expériences avec d'autres.
  9. En partageant mes connaissances j'ai apporté une contribution significative à l'entreprise.
  1. Nous avons une approche systématique orientée vers l'utilisation optimale des connaissances dans nos processus métier.
  2. Nous disposons d'une méthode commune pour optimiser l'utilisation de nos connaissances.
  3. Nous sommes encouragés à utiliser les connaissances disponibles.
  4. Nous appliquons nos connaissances à l'amélioration et à l'innovation.
  5. Nous savons comment utiliser les connaissances disponibles dans notre travail.
  6. Nous savons comment relier les connaissances aux activités et processus métier.
  7. Nous disposons de systèmes qui facilitent l'utilisation des connaissances disponibles.
  8. J'utilise volontiers les connaissances des autres pour devenir plus efficace, plus performant...
  9. Je préfère utiliser les idées et suggestions des autres, plutôt que réinventer les miennes.

Outils de gestion des connaissances

Il existe plusieurs logiciels permettant de rassembler et ainsi d’échanger des connaissances entre différents utilisateurs. Ils présentent la capacité de créer différentes classes de connaissances, de relier les informations entre elles et de les retranscrire sur des cartes.

Comme premier exemple, Idéliance se place dans cette lignée de nouveaux logiciels. Il permet d’avoir accès à de nombreuses connaissances et d’y ajouter des informations supplémentaires. Il traite une information comme un triplet : objet-relation-objet et crée des classes d’objets et de relations, dans le but principal de structurer les connaissances.

Une autre solution permet d'organiser au quotidien et de manière collaborative les connaissances sous 5 axes : compétences, projet, processus, qualité, partenaire. Plus qu'une solution logicielle, il s'agit ici d'une méthodologie à part entière : la méthodologie Intra'Know : "Solution Intra'Know"


Il existe bien d’autres logiciels, tels que Easy KM, Confluence, KAD-Office, … , etc. Ils permettent tous de travailler sur des réseaux sémantiques et de les exporter sous différents formats tout en facilitant la diffusion du contenu.

Il existe aussi d'autres outils[6] :

Gestion du capital immatériel

Retour sur investissemen]

voir aussi Retour sur investissement

Se lancer dans une démarche de gestion des connaissances suppose d'en évaluer les gains et les coûts.

L'un des premiers chantiers sera donc d'évaluer le retour sur investissement, au moins grossièrement, quitte à affiner cette estimation dans des phases ultérieures du projet.

C'est le chantier le plus difficile à mettre en œuvre avec celui de conduite du changement, car il mesure les capacités d'évolution de l'organisation.

Cinq questions se posent :

  • Quel est le capital de connaissance de l'organisation ?
  • Quel lien y a-t-il entre ce capital et les connaissances individuelles ?
  • Comment attribuer une valeur à ce capital ?
  • Quels sont les gains qui résulteront d'un projet de gestion des connaissances ?
  • Comment évaluer les coûts de mise en œuvre ?

Une autre question se pose :

Quels seraient les coûts d'un dysfonctionnement de l'organisation, liés à des risques mal pris en compte du fait d'informations non croisées : risque pays, risque concurrentiel, risque de perte de compétence, risque de réputation, risque juridique, ... ?

Article détaillé : Risque.

Quel prix est-on prêt à payer pour que ces risques ne se produisent pas ?

Un projet de gestion des connaissances doit idéalement être coordonné avec la gestion des risques qui elle-même nécessite des expertises pointues, et mobilise un réseau transversal comme la gestion des connaissances. Il doit aussi être intégré dans l'intelligence économique (sur la surveillance de l'environnement externe),

Capital de connaissance

Le capital de connaissance n'est pas seulement composé des expertises techniques des centres de recherche. Il comprend aussi les expertises dans tous les métiers, et aussi différentes formes de capital.

On admet ainsi que la valeur marché d'une entreprise comprend son capital financier, et son capital de connaissance.

Le capital de connaissance est lui-même évalué par une cartographie de connaissances. Il comprend plusieurs types de capital :

  • le capital intellectuel,
  • le capital humain,
  • le capital structurel,
  • le capital client,
  • le capital organisationnel,
  • le capital d'innovation et
  • le capital processus.

Lien entre capital intellectuel et connaissances individuelles

Les approches purement centralisées de gestion des connaissances montrent des limites.

Il existe une approche de gestion des connaissances qui s'intéresse à l'utilisation par les opérationnels. Elle émerge du constat que beaucoup d'individus sont submergés par les informations qu'ils reçoivent. Ce sont les personnes impliquées dans la veille qui, les premières ont réagi. Il existe en effet un besoin de classer, structurer, catégoriser les informations.

Différents outils, souvent simples, certains gratuits, fournissent des méthodologies de gestion des connaissances. C'est le cas des outils de syndication et des agrégateurs de flux RSS, des technologies Push/Pull ou encore des outils de social bookmarking.

Au-delà des aspects personnels, ces méthodologies ne doivent pas faire oublier les besoins de sécurité de l'information, ce qui signifie confidentialité, intégrité et disponibilité. Par exemple, on doit définir des règles de diffusion et de partage, en fonction de profils d'utilisateurs. Se posent alors des questions d'éthique, de droit, et organisation.

Évaluation du capital immatériel - gains

Méthode de management

On distingue les connaissances tangibles (identifiables) et intangibles, ainsi que les connaissances mesurables (par la création d'une norme) et difficilement mesurables.

L'axe tangible / intangible est à mettre en rapport avec les actifs tangibles (physiques, biens) et intangibles (connaissances, services). La manière de gérer les actifs immatériels pour créer de la valeur est déterminante pour la valeur de l'entreprise en général, et révèle la capacité d'évolution de l'organisation et la qualité du programme de gestion des connaissances.

Il est en général plus difficile de mesurer la valeur d'un actif intangible que celle d'un actif tangible (immobilisation incorporelle). La méthode d'estimation de la valeur intangible est déterminante.

L'axe mesurable / difficilement mesurable correspond à la capacité de définir une mesure des gains liés au programme de gestion des connaissances.

Exemples de gains tangibles

Mesurable par normalisation :

    • Emplois créés par insertion des étudiants en entreprise ;
    • Économies réalisées dans l'utilisation de matières premières
    • Économie dans le budget voyage, surtout dans le cas de l'avion.
    • Autres économies sur des achats de biens,
    • Augmentation du nombre de fiches traitées par internet ;
    • Qualité des produits, diminution du risque de responsabilité du fait des produits défectueux ;
    • Qualité des dossiers produits.

Difficilement mesurable (selon normes IFRS):

    • goodwill (normalement intangible souvent estimé comme tangible pour faciliter la comptabilisation en immobilisation incorporelle)

Exemples de gains intangibles

    • Satisfaction des clients.
    • Bonne préparation des réunions (en interne), colloques, conférences internationales, salons professionnels (en externe) ;
    • Augmentation de la fidélité des clients ;
    • Compétences des employés ;

Mesure

Dans tous ces cas, on adopte les méthodes de mesure suivantes :

  • Gains tangibles et mesurables : obtenus par la comptabilité
  • Gains intangibles et mesurables : il faut définir une mesure (nombre de dossiers traités,...)
  • Pour les gains tangibles et non mesurables, il faut mettre en place un tableau de bord prospectif.
  • Pour les gains intangibles et non mesurables, il faut définir des moyens de mesure qualitatifs : ambiance dans l'entreprise...

Les entreprises emploient généralement des indicateurs de gestion dans leurs programmes de développement durable. Ces indicateurs peuvent être utilement répartis entre les quatre types de gains.

Méthode macroéconomique

Sur les aspects macroéconomiques, voir :

Selon la méthode macroéconomique, le capital connaissance intègre :

  • la valeur comptable de l'entreprise
  • la capitalisation boursière de celle-ci
  • les autres apports.

Selon L. Edvinsson et M. Malone [7], le modèle macroéconomique est résumé par le ratio :

CIV = Prix de l'action * nb d'actions en circulation / valeur comptable

Cela correspond à l'estimation du ratio des actifs immatériels (ou actifs intangibles) de l'entreprise (CIV voulant dire Calculating Intangible Value).

Remarques :

  • Ce ratio n'intègre pas la valeur comptable des immobilisations (terrains...) ;
  • Ce ratio n'intègre pas l'estimation des résultats futurs de l'entreprise, souvent présente dans le prix de l'action ;
  • Ce rapport est utile dans le cadre d'entreprises dans le même secteur d'activité ;
  • Il doit être utilisé à des fins de comparaison.

Ce ratio est intéressant pour les entreprises de nouvelles technologies, du point de vue du capital humain ou du capital d'innovation.

Il est intéressant de rapprocher le ratio du CIV des nouvelles normes comptables IFRS, qui intègrent depuis 2001 des produits dérivés, basés sur des actifs sous-jacents.

Coûts de la gestion des connaissances

Il y a deux types de coûts :

  • Les coûts d'investissement,
  • Les coûts d'exploitation (récurrents).

Les coûts d'investissement comprennent :

Les coûts d'exploitation récurrents comprennent :

  • les coûts des ressources nécessaires au maintien du processus de partage des connaissances (typiquement le webmaster),
  • les coûts de mise à jour des processus,
  • les coûts de gestion des moyens de mesure de la performance,

Les coûts de conduite du changement,

  • les coûts de reconnaissance des acteurs contribuant au projet,

les coûts d'exploitation des nouveaux systèmes d'information introduits dans la gestion des connaissances, et les coûts induits.

La mesure de performances

Pour les gains tangibles et non mesurables, il faut mettre en place un tableau de bord prospectif.

Article détaillé : Tableau de bord prospectif.

Gestion de contenu

Article détaillé : Gestion de contenu.

La gestion de contenu est l'un des autres chantiers de l'ingénierie des connaissances. Elle vise à :

L'utilisation des métadonnées, élément constituant de l'interopérabilité entre applications, facilite la mise en œuvre du chantier de gestion de contenu. Les métadonnées permettent de structurer les taxonomies.

Annexes

Note

  1. Sur cet aspect, voir le 2e principe de la gestion des connaissances (KM) défini par Thomas H. Davenport dans Some Principles of Knowledge Management, 1995
  2. Par exemple, P. Hildreth and C. Kimble. The Duality of Knowledge. Information Research, 8(1), 2002.
  3. De la capitalisation des connaissances au management des connaissances dans l'entreprise, les fondamentaux du knoxledge management, Michel Grundstein, juillet 2003
  4. What's Your Strategy for Managing Knowledge?, Harvard Business Review Article, Morten T. Hansen, Nitin Nohria, Thomas Tierney
  5. traduit d'après CEN Knowledge Management European Guide to good Practice in Knowledge Management, Part 4 : Guidelines for Measuring KM, Appendix 1, Example of a diagnostic tool : Knowledge Quick Scan
  6. [1]
  7. le capital immatériel des entreprises 1999

Bibliographie

  • Gestion stratégique des connaissances, PUL, 2005, RIVARD, L. ROY, MC., et al., ISBN : 2-7637-8278-7
  • Le manuel du knowledge management, 2e édition, Mettre en réseau les hommes et les savoirs pour créer de la valeur, Jean-Yves Prax, Dunod, 2007.
  • Méthodes, Modèle et Outil Ardans de capitalisation des connaissances. Pierre Mariot, Christine Golbreich, Jean-Pierre Cotton, François Vexler, Alain Berger, EGC'2007 Namur 2007.
  • Le réveil du samouraï. Culture et stratégie japonaises dans la société de la connaissance. Pierre Fayard. Dunod, Paris 2006.
  • Les tableaux de bord de la performance, comment les concevoir, les aligner et les déployer sur les facteurs clés de succès. Patrick Iribarne. Dunod. 2003, ISBN 2 10 006730 3.
  • Méthodes et outils pour la gestion des connaissances, Dunod, 2000, 2001, ISBN 2 10 006300 6.
  • Le guide du knowledge management, concepts et pratiques du management de la connaissance, Jean-Yves Prax, Dunod, 2000.
  • Knowledge management, théorie et pratique de la gestion des connaissances, René-Charles Tisseyre, Hermès, 1999, ISBN 2-7462-0069-4.
  • Knowledge Management: Focus on Innovation and Labor Productivity in a Knowledge-Based Economy. Madalina Constantinescu. The Icfai University Journal of Knowledge Management, Vol. VII, No. 1, 2009
  • "Gérer les connaissances: un défi de la nouvelle compétitivité du 21e siècle. Information, interaction, innovation." Réal Jacob et Lucile Pariat, Octobre 2000, Québec, Cefrio: http://www.cefrio.qc.ca/rapports/gererconnaissance.pdf.
  • "Savez-vous vraiment ce que vous savez? Gestion des connaissances et compétitivité des entreprises", Réal Jacob et Lucile Pariat, Réseau Cefrio, Vol.3, no2, mars 2002, Québec.
  • "Cartographier le Management des connaissances" DESPRES, C. CHAUVEL, D. .’Art du management de l’Information (1999), Dossier N°6 La gestion des connaissances.
  • Knowledge Management et capitalisation des connaissances Jean-Marc Blancherie. e-Book aux Editions du Désir (2009)

Voir aussi

Théorie

Au niveau des organisations

Sur les aspects globaux de la connaissance

Concepts de gestion des documents

Métiers en rapport avec la gestion des connaissances

  • Administrateur des connaissances
  • Analyste des connaissances
  • Animateur de communauté de pratiques
  • Architecte de connaissances
  • Chef de projet "portail de Knowledge Management"
  • Courtier en connaissances
  • Éditeur de connaissances
  • Gestionnaire des connaissances ou knowledge manager
  • Gestionnaire de contenu
  • Ingénieur des connaissances
  • Propriétaire de connaissances
  • Responsable Knowledge Management

Liens externes

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